Reuniões podem ser atrativas!

COMO ELABORAR REUNIÕES DAS QUAIS SUA EQUIPE VAI QUERER PARTICIPAR

Existem inúmeros conselhos para ajudar a tornar uma reunião mais eficiente e produtiva. E embora seja verdade que liderar conversas planejadas e específicas é crucial para o desempenho da empresa, reuniões não servem apenas para a apresentação de resultados. Existe uma outra consequência que deve receber uma atenção maior dos líderes: proporcionar uma experiência de qualidade para cada participante.

O que é uma experiência de qualidade em uma reunião? Eu acredito que ela ocorre quando os funcionários deixam a reunião sentindo-se mais integrados, valorizados e satisfeitos. Claro que você deve continuar a se preocupar em alcançar os resultados, mas reuniões atenciosas e produtivas não precisam ser coisas excludentes.

Eu trabalhei junto a gerentes e líderes de projetos para criar esse tipo de experiência. Começamos pedindo para as pessoas pensarem na melhor experiência em equipe que já tiveram, e também para responderem a duas perguntas: Como é um grupo eficiente, na sua opinião? O que significa ser eficiente dentro de um grupo?

A segunda pergunta normalmente provoca as seguintes respostas:

• “Nunca deixei de mencionar algo importante. Quando eu falava, sentia que estava sendo ouvido e que o que estava dizendo tinha importância.”
• “Parecia que eu realmente fazia parte do grupo. Todos estavam verdadeiramente interessados uns nos outros e no que estava acontecendo na vida de cada um.”
• “Sabia que estava dando minha contribuição tanto para a reunião como para os acontecimentos fora dela.”

Em outras palavras, cada reunião de equipe se somou à experiência de ser um elemento produtivo e valorizado do grupo.

A seguir estão algumas das coisas que vi líderes fazerem para criar uma experiência de qualidade:

Se esforce para estar presente. Dedique um tempo adequado para se preparar para a reunião; assim, vocês estará disponível e atento antes e durante a reunião. Se você estiver atrasado por causa de outra reunião, ou ainda estiver pensando sobre como conduzir esta reunião, você estará distraído e não totalmente disponível para quem quiser interagir.

A preparação permite que você não se estresse ao conduzir a reunião e, assim, possa passar mais tempo “lendo o ambiente” — reparando como as pessoas estão quando entram na sala e ao longo de toda a reunião.

Demonstre empatia. As pessoas associam atenção a zelo — sua atenção é importante. Preste atenção, escute, faça perguntas fundamentadas e evite se distrair ou fazer outras coisas durante aquele momento. A empatia é uma qualidade que pode ser aprendida e posta em prática por meio de ações simples como deixar de lado seu telefone e  computador por duas ou três horas toda semana e escutar, verdadeiramente, o que estão lhe dizendo. As reuniões podem ser o primeiro lugar para aperfeiçoar essa qualidade.

Organize e gerencie a conversa. Peça a permissão de todos para, deliberadamente, gerenciar a conversa. É importante estabelecer algumas diretrizes para evitar distrações. Peça a todos que:

• evitem o uso de aparelhos tecnológicos, a não ser que tenham alguma relação com o assunto.
• evitem qualquer comportamento — verbal ou não-verbal — que possa tirar a atenção das pessoas.
• ouçam e respeitem as pessoas quando elas estiverem falando.
• convidem outros a participar, caso suas opiniões precisem ser ouvidas.

Dê tempo suficiente para a discussão de cada ponto, conseguindo, assim, uma ampla participação. Isso significa ter menos assuntos na sua pauta e mais tempo destinado para cada um dos tópicos. Estabeleça como meta reduzir em 20% os tópicos em pauta e acrescentar 20% a mais de tempo para cada assunto.

Diminua o ritmo da conversa para que todos possam participar. Eu gosto da ideia de estabelecer um rodízio para que todos possam falar, assim você tem uma noção de quem falou e de quem não se manifestou e se a conversa está sendo controlada ou monopolizada por uma ou mais pessoas. Isso não precisa ser uma regra, mas você pode transformá-la em um estilo inclusivo de conversa, aumentando a chance das pessoas notarem quem ainda não se manifestou.

Para implementar essa prática, chame o nome das pessoas gentilmente e estrategicamente. Aqui, gentilmente significa de uma maneira que faça com que as pessoas sintam que estão sendo convidadas a participar — não uma forma de controlar a participação de cada um. E estrategicamente quer dizer que você irá pensar com calma, durante sua preparação para a reunião, em quem precisa participar de cada tópico que será discutido durante a reunião. Faça as seguintes perguntas para você mesmo:

• Quem seria a melhor opção para iniciar as conversas?
• Que será afetado pelos resultados e, por isso, precisa apresentar suas opiniões?
• Quem tem mais chances de ter uma opinião diferente?
• Quem são os mais experientes e que podem perceber se estamos cometendo um erro ou nos esquecendo de alguma coisa?

Em momentos específicos, dirija-se às pessoas. Comece toda reunião perguntando: “Antes de começarmos, alguém gostaria de dizer ou perguntar alguma coisa?”. Pergunte deliberadamente e com um tom que demonstre que aquilo é importante para você. E então espere. Uma pausa transmite a ideia de que você não está preocupado em estar em outro lugar que não aquele, naquele momento — mostra que a conversa é importante. Não estrague suas pausas fazendo comentários sobre a falta de respostas ou a demora das pessoas em se manifestar. As pessoas normalmente precisam de tempo para pensar, achar alguma coisa para dizer e encontrar a melhor maneira para fazer isso. Apenas espere.

Quando as pessoas perceberem que você está propenso a esperar, elas ficarão mais atentas, e quando tiverem uma pergunta não vão se preocupar se aquilo vai atrasar a reunião.

Reuniões de qualidade e com ampla participação oferecem às pessoas a chance de se conhecerem de uma maneira que leva à amizade e à colaboração. Estar com outras pessoas que estão atentas e que se preocupam, nos ajuda a sentir que estamos todos juntos nisso. Desenvolver uma experiência de qualidade durante suas reuniões leva tempo, mas vale a pena.

Por Paul Axtell – Revista HBR Brasil –

Fonte: https://hbrbr.uol.com.br/reuniao-equipe/

Clique aqui para ler sobre como realizar uma reunião com design thinking.

Clique aqui para ler sobre usar a empatia em uma reunião.

E nas reuniões remotas?

Clique aqui para algumas dicas.

Primeiro, reconheça que falar em uma reunião virtual pode ser mais desafiador do que durante as reuniões presenciais. 

Envie as informações com antecedência para que todos estejam preparados para participar. Comece as reuniões reconhecendo todos na sala e reconhecendo a situação sem precedentes em que estamos inseridos antes de mergulhar nos itens da agenda. 

Sua equipe apreciará se você disser algo como: “Isso é difícil para todos nós”. 

Em reuniões menores, dê atenção à cada pessoa individualmente. 

E não se esqueça de registrar e compartilhar o link para as principais reuniões, para que os funcionários que não puderam participar possam se envolver retroativamente com os materiais. 

Essas etapas extras tornarão suas reuniões acessíveis a todos da equipe.

Liderança em tempos de crise

Porque o soldado está carregando o burro?

Ele não está fazendo isso porque gosta do animal, mas porque tem responsabilidade e compromisso!

O problema é que os soldados estão em um campo minado. Se eles deixarem o burro correr livre, ele poderá explodir as minas e matar todos ao seu redor.

Moral da estória: quando os tempos são difíceis, a primeira coisa que você tem que fazer é controlar os burros, que não conseguem enxergar o perigo e apenas fazem o que bem entendem, sem avaliar as consequências de seus atos.

Planejamento estratégico para cartórios

Números? Não, obrigado. Fiz direito. ”[1]

 

No âmbito do Poder Judiciário, a adoção do planejamento estratégico é recente. Essa prática foi implantada nacionalmente no ano de 2009, por força de ato normativo[2] do Conselho Nacional de Justiça, órgão incumbido constitucionalmente do controle da atuação administrativa dos órgãos judiciários.

O cenário de crise, especialmente  no que diz respeito ao acesso à justiça, deixou claro que o Poder Judiciário não possui uma longa tradição no que concerne às boas práticas de administração, o que se explica pela formação dos magistrados, outrora limitada aos temas exclusivamente jurídicos.

No Brasil ainda não existe uma vasta  literatura sobre Administração Judiciária. Muito recentemente começaram a despontar estudos sobre o tema da gestão estratégica, notadamente aquela voltada aos Cartórios Judiciais. Todavia, em razão da baixa difusão desse assunto junto ao primeiro grau de jurisdição, a grande maioria dos juízes desconhece o planejamento ou o considera como simples formalidade documental, desprovida de maior substância, mal conhecendo o seu teor.

Tal atitude, tendente à acomodação com o estado atual das coisas, remonta a uma formação de característica oitocentista, marcada pelo conservadorismo, pouco envolvida com a evolução da sociedade, resultando em gestões empíricas/intuitivas, lastreadas unicamente no personalismo dos gestores, situação que denota a necessidade urgente de capacitação dos magistrados na área da administração judiciária, consentânea com os novos tempos.

Como as cúpulas dos tribunais se renovam a cada dois anos, detectou-se que a falta de transição eficiente das gestões e a ausência de planejamento redundavam anteriormente, em alguns casos, no empirismo e na adoção de medidas intuitivas do gestor, relegando o planejamento a um mero calhamaço de papeis sem maior significado. 

O mesmo ocorria, e ainda ocorre em alguns casos, na transição da titularidade das varas e cartórios judiciais, trazendo à tona problemas sérios de gestão processual e cartorária, até então não solucionados em razão da alta rotatividade e/ou do acúmulo de funções pelos magistrados.

Foram situações críticas como essas que evidenciaram a importância da adoção da cultura do planejamento estratégico, como atividade administrativa essencial para o alcance da eficiência nas funções judiciais.

A superação dessas deficiências de formação tem sido alvo de medidas concretas de parte da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados – ENFAM, mediante disponibilização, a cada semestre, de cursos de gestão cartorária, que alcançam magistrados de todo o país, de modo a possibilitar a elaboração de planos de ação nas unidades de primeiro grau de jurisdição, como desdobramento do planejamento estratégico definido pelos tribunais.

Com efeito, para que o Judiciário possa avançar para a implementação de uma nova cultura, assentada na boa administração judiciária, uma mudança de mentalidade se faz indispensável: o magistrado do novo milênio precisa ultrapassar a noção de que sua função se encontra limitada ao julgamento de processos e que a gestão administrativa compete exclusivamente aos gestores dos tribunais.

Significa dizer que a concretização do acesso à justiça pressupõe a indispensável colaboração de todos os atores envolvidos na prestação jurisdicional, mediante a adoção de providências administrativas e judiciais  tendentes à superação dos gargalos mais comuns que impactam a jurisdição.

Se de um lado cabe aos Tribunais o estabelecimento do  planejamento estratégico, definindo objetivos e metas nacionais e regionais, incumbe a cada magistrado, pelo dever de presteza (art. 93, II, “c” da CF e art. 35 da LOMAN), concretizar o desdobramento desse planejamento, mediante a elaboração do respectivo plano de ação de sua unidade, embora dividido em períodos menores, de um ano, de modo a superar gradativamente os gargalos da unidade jurisdicional.

Nesse sentido, a Constituição Federal estabelece, no art. 93, inciso II, alínea “c”, a aferição do merecimento para a promoção do magistrado conforme o desempenho e pelos critérios objetivos de produtividade e presteza no exercício da jurisdição, além da frequência e aproveitamento em cursos oficiais ou reconhecidos de aperfeiçoamento. A norma valoriza de forma muito especial a capacitação em administração judiciária, para a carreira da magistratura.

Conforme estabelece o artigo 7º da Resolução nº  198, de 1º de julho de 2014, do Conselho Nacional de Justiça, “a execução da estratégia é de responsabilidade de magistrados de primeiro e segundo graus, conselheiros, ministros e serventuários do Poder Judiciário.”

Nesse contexto, a compreensão adequada dos problemas e demandas do Poder Judiciário, numa visão sistêmica, é fundamental para que o Magistrado possa tomar decisões e implementar, com base nas informações de sua unidade, atualizadas pelo diagnóstico e aliadas aos demais instrumentos de administração, um bom plano de ação para a gestão cartorária.

Cabe lembrar que, em matéria de administração judiciária, pode-se falar em gestão cartorária sob três dimensões:  a gestão do processo judicial (“Case Management”), a gestão do acervo processual (Caseflow/Caseload Management) e a gestão da unidade judiciária ou gestão cartorária (“Court Management”).

Nas três dimensões, a gestão da unidade, quando baseada na cultura do planejamento, permite a utilização de valiosos instrumentos da ciência  da administração, tais como a matriz de SWOT, a planilha 5W2H, o ciclo PDCA, o Balanced Scorecard – BSC, dentre outros.

O instrumento primário de trabalho é o diagnóstico, por meio do qual elabora-se a análise inicial do contexto interno e externo da unidade. Para tanto, se faz necessário apontar as condições do cenário interno e externo da unidade e analisar, dentre outros aspectos, o acervo de processos, sua velocidade de crescimento mensal e anual, o tempo médio de desenvolvimento do fluxo dos processos e a média de baixas (arquivamentos e redistribuições). Vale chamar a atenção para a elaboração participativa desse documento, o que possibilita a identificação dos pontos de estrangulamento nas rotinas de trabalho de forma democrática. Tais informações compõem a análise do ambiente que, segundo o Desembargador Marcos Alaor Diniz Granjeia, consiste na “avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e fatores que compõem o universo de atuação da organização.”[3] A estrutura organizacional e o método de trabalho adotado pelo magistrado para a gestão de pessoas e para o funcionamento da unidade, por sua vez, ajudam a compreender como se chegou à situação encontrada e, a partir dela, traçar um plano em busca de maior eficiência.

Por meio dos demais instrumentos definem-se os objetivos a serem alcançados, elencam-se as ações com prazos de execução, os controles a serem adotados e escolhe-se o método de gerenciamento que será necessário para a obtenção de resultados satisfatórios.

Esses objetivos e metas precisam ser estipulados com racionalidade e razoabilidade, sob pena de não serem alcançados, comprometendo o resultado final do plano de ação. Para o estabelecimento de índices ou percentuais alcançáveis em determinado período de tempo, se faz necessária, dentre outros itens, a verificação da série histórica da atividade cartorária nos últimos meses.

Pouco adiantará estabelecer, por exemplo, uma meta de arquivamento de trinta por cento dos processos no prazo de seis meses, se nos últimos seis meses a média real de arquivamento mensal foi de apenas dois por cento do acervo. Percentuais mais ousados somente podem ser fixados se contarem com estrutura cartorária adicional, mesmo que em caráter excepcional, a exemplo dos mutirões de trabalho.

Vale lembrar que atualmente no Poder Judiciário, a eficiência também guarda estreita relação com o combate à má qualidade das despesas, a utilização antieconômica de recursos, com o dispêndio de produtos ou atividades desnecessárias. Assim, a eficiência  guarda relação com a busca a qualidade e a racionalidade do gasto público.

Falar em eficiência também significa enfatizar a busca de maior produtividade com o menor desperdício possível, tendo em vista o alto custo do processo em algumas unidades da Federação[4]. A título de ilustração, vale mencionar que no ano de 2013 o custo médio de um processo judicial foi de R$ 2.369,73 (dois mil, trezentos e sessenta e nove reais e setenta e três centavos).

Essas considerações são necessárias para que se compreenda que, ainda que o magistrado não esteja diretamente envolvido nas ações administrativas cotidianas e menores da unidade jurisdicional, deve ele, como gestor, assumir o papel de agente condutor de mudanças e melhorias, acompanhar o desempenho do seu cartório ou vara e adotar medidas para o aperfeiçoamento das rotinas e procedimentos que culminem com maior racionalidade do serviço alcançando, em última análise, maior eficiência na prestação jurisdicional. E isto só se faz bem com um bom plano de ação, alinhado ao planejamento estratégico do Tribunal.

Em linha de conclusão, vale recordar a lição do professor Amauri Mascaro do Nascimento, ao abordar a formação do juiz, afirmando que “um sistema judicial, por melhor que seja, sucumbe nas mãos de um mau Juiz e um sistema judicial, por pior que seja, pode dar resultados positivos se conduzido por um bom Juiz”[5]. 

Daí a importância e necessidade de ampla difusão da cultura do planejamento estratégico em todos os graus e instâncias do Poder Judiciário.

 

 

[1] VILELA, Hugo Otávio Tavares Vilela. Além do Direito: o que o Juiz deve saber. Brasília: Conselho da Justiça Federal, Centro de Estudos Judiciários, 2015. P. 51.

[2] Fonte: http://www.cnj.jus.br/images/stories/docs_cnj/resolucao/rescnj_70.pdf

[3] GRANGEIA,  Marcos  Alaor  Diniz. Administração Judiciária – Gestão Cartorária.

Disponível em http://www.enfam.jus.br/wp-content/uploads/2014/04/Administracao_Judiciaria_site.pdf

Acesso em 29 de maio de 2016.

[4] Fonte: http://cpjus.idp.edu.br/category/noticias/ acesso em 29 de maio de 2016.

[5] Fonte: http://emam.org.br/arquivo/documentos/798b4251-ac83-4ebf-b2d7-949ea0a34373.pdf

Motivação

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Ao definirem os principais desafios a serem superados nas unidades jurisdicionais, os magistrados costumam se deparar com os aspectos motivacionais dos servidores, que impactam diretamente os resultados do Cartório. Sendo realista, isso denota, dentre outros itens apontados,  que o universo da gestão, e mais notadamente o da gestão cartorária é tudo, menos perfeito.

Os magistrados se movem em um contexto cada vez mais complexo, tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo ao Cartório. Não raro conduzem boa parte da equipe  em situação de desmotivação e, em determinadas situações,  até  o próprio líder também se sente desta forma, o que, como dito,  repercute diretamente na produtividade, já que qualquer pessoa nessa condição realiza suas atividades com certa indolência, passividade e até uma dose de irresponsabilidade.

Sabe-se que a motivação para o trabalho representa um estado psicológico de comprometimento do servidor quando se dispõe em atingir as metas fixadas pela liderança. Assim, mostra-se importante que o líder conheça e compreenda os motivos que influenciam o desempenho das pessoas, já que disso decorrerá o bom desempenho da unidade jurisdicional. Como consequência, o ambiente do cartório com servidores motivados e comprometidos se tornará bem menos estressante.

No complexo contexto do cartório, embalado por fatores diversos, sabe-se que  nem sempre a solução da questão da  motivação se resolverá em um curto espaço de tempo. Dizendo de outro modo, há um trabalho a ser feito continuamente, que requer paciência e perseverança do gestor.

Embora alguns aspectos da motivação não estejam no âmbito de solução pelo magistrado como, por exemplo, a questão salarial e os planos de carreira, a cargo dos tribunais,  cabe ressaltar que é possível adotar algumas práticas internas que venham a, pelo menos, melhorar o compromisso dos servidores com seu serviço diário.

Compartilho aqui sete dicas úteis que podem ajudar o magistrado a vencer a falta de motivação dos servidores.

Dica 1: BUSQUE PRIMEIRO O AUTOCONHECIMENTO.

Manter a motivação dos subordinados hoje é um dos grandes desafios da liderança. Liderar é buscar  melhores resultados por meio da motivação. Desta forma, o líder completo é aquele que é capaz de buscar resultados não negligenciando a motivação. O aperfeiçoamento nesta área deve partir do líder. Inicialmente, o gestor precisa refletir e assumir a responsabilidade e papel na motivação ou desmotivação dos servidores, mediante uma “mudança de foco”: sair da busca por melhoria no seu desempenho individual e partir para um foco no desempenho global da sua equipe de trabalho. Tratando-se de motivação, ele precisa ser o exemplo para a sua equipe e assim influenciará se as pessoas curtirão a experiência de trabalho e darão o seu melhor ou se farão o mínimo possível.

Dica 2: REFORCE ELOS.

A construção de equipes de alto desempenho só é possível com a criação de elos mais fortes entre chefes e subordinados, que vão além da mera distribuição de tarefas e cobrança de resultados. Pense, por exemplo, nas diversas possibilidades de maior integração do grupo e reconhecimento ao trabalho dos servidores, proporcionando motivação e ajudando o cartório a alcançar objetivos e metas.

Dica 3: MELHORE A COMUNICAÇÃO.

Aperfeiçoar a comunicação interna mediante reuniões democráticas; ouvir mais a equipe; dar e receber feedbacks;  compartilhar conhecimento no ambiente de trabalho etc.

Dica 4: VALIDE OS SERVIDORES.

As necessidades de extremo valor para a organização e para o indivíduo envolvem as necessidades do ego que estão relacionadas com o amor próprio: autoconfiança, competência, conhecimento, independência; necessidades relacionadas com a própria reputação: status, reconhecimento, aprovação, respeito. São raramente atendidas pelo gestor. Assim, sempre que possível procure propiciar reconhecimentos no aspecto financeiro e social, como a concessão de gratificações, pequenas homenagens em sala (aniversários etc), concessão de folgas, etc. Quando sentir segurança na capacidade e competência do servidor, gradativamente dê-lhe  mais delegação e liberdade para realizar o serviço.

Dica 5: DEMONSTRE ATENÇÃO.

Preocupe-se com a saúde e o bem-estar da equipe. Um funcionário estressado e doente pode afetar todo o grupo. Estimule o desenvolvimento pessoal e profissional do servidor. A dimensão holística não deve ser descartada pelo Juiz pois segundo um dos grandes mestres da administração, Peter Drucker[1], o cultivo da espiritualidade e da filosofia pode ajudar em determinados momentos mais críticos do serviço.

Dica 6: SEJA ASSERTIVO. Aprenda a dizer “não” quando  for necessário. Um dos papéis mais difíceis do líder é realizar mudanças na equipe e até desligar pessoas que, após diversas tentativas, não modificaram suas atitudes. Como veremos na unidade da semana que vem, pode ocorrer que o líder seja um pouco mais firme com sua equipe. Essa atitude, excepcionalmente, se mostra indispensável em determinados momentos.

Dica 7: ATUALIZE-SE!! Cursos específicos de liderança e gestão de pessoas podem trazer ótimas ferramentas de trabalho nessa área. Informe-se sobre o curso de gestão de pessoas da sua escola corporativa.

 

 

 

[1] https://administradores.com.br/noticias/para-entender-o-papel-da-espiritualidade-na-obra-de-drucker

Uma visita à Comarca de Pindorama

Torre_Babel

Você foi designado para responder pela Vara Cível da Comarca de Pindorama, que está sem provimento de magistrado há seis meses.  Chegando ao Fórum, para investidura na nova função,  nesta data, observou que a unidade jurisdicional encontra-se instalada em edifício próprio com razoável estado de conservação, porém necessitando de alguns reparos nas instalações elétricas e de ar condicionado. Foi recebido pelo Escrivão e mais três servidores, pois os outros dois técnicos encontram-se atuando em outras unidades e um servidor encontra-se afastado para tratamento de depressão. O clima é de desmotivação. Você apurou que a vara possui um acervo de sete mil processos, com média de 60 processos novos por mês. Dois mil processos encontram-se conclusos para despacho/decisão e 350 processos conclusos para sentença. Cinquenta  por cento dos feitos foram digitalizados em um novo sistema de automação judicial implantado há pouco tempo pelo Tribunal, o SJe – Sistema Judicial Eletrônico,  remanescendo processos ainda em papel, com registro em um sistema mais antigo, ainda em funcionamento. Você notou que os servidores não estão aptos a utilizar o novo sistema. Ultimamente, os processos só tinham  movimento quando os advogados requeriam ou as partes reclamavam sobre medidas de urgência pendentes de apreciação. Em uma caixa, foram encontradas cerca de oitocentas petições aguardando a juntada, algumas do ano de 2017. No protocolo constam 150 processos com cargas abertas para Defensores e o Ministério Público há mais de um ano. Soube que esses profissionais comparecem na Comarca somente por duas semanas a cada mês. Havia 60 caixas com autos de processos extintos aguardando autorização administrativa para seguirem ao arquivo. No cartório havia 300 processos aguardando cumprimento de despachos exarados pelo Juiz e 80 aguardando designação de audiência. Os servidores não souberam informar o montante atual de depósitos judiciais da Unidade. Constatou-se a falta de material de expediente, computadores, impressoras e cadeiras para os servidores. Até o momento não há um efetivo acompanhamento dos prazos no Cartório. Assim, o impulso oficial é deficiente, vez que a movimentação dos feitos depende da provocação das partes, especialmente no que tange à cobrança do cumprimento dos mandados. Por fim, você observou a ausência de rotinas para as atividades cartorárias, de acordo com o novo Código de Processo Civil. Por outro lado, a Universidade Federal instalou na cidade um posto para funcionamento do curso de Direito, havendo disponibilidade e interesse de estagiários. A igreja local possui um serviço de voluntariado de seus membros, alguns deles servidores públicos aposentados. A prefeitura local já havia colaborado anteriormente com a limpeza e jardinagem do fórum, mas possui também uma secretaria de obras públicas. O Padre e o Prefeito da Cidade desejam agendar uma visita para as boas-vindas e para disponibilizar uma cooperação com o Poder Judiciário.

ATIVIDADE: Na posição de novo líder e gestor da Unidade Jurisdicional dialogue com seus colegas, defina os cinco principais gargalos/desafios e, de acordo com os conhecimentos obtidos,  priorize cinco objetivos estratégicos para a Comarca. Apresente suas conclusões à classe quando solicitado pela instrutora.